I capi d'azienda che hanno un'inclinazione per la vela non sono rari. Tuttavia, sono soprattutto gli imprenditori di piccole o medie dimensioni a trascorrere il loro tempo libero in acqua. I vertici delle grandi aziende, soprattutto quelle quotate al DAX, in genere non hanno tempo. Soprattutto per i viaggi lunghi.
È ancora più notevole che Timotheus Höttges sia stato inserito nell'elenco dei partecipanti all'ultimo Atlantic Rally for Cruisers (ARC). L'amministratore delegato di Deutsche Telekom ha iniziato a navigare sull'IJsselmeer all'età di 18 anni. Per l'ARC, si è iscritto insieme all'amico Torsten Krumm come co-sailor sul suo Swan 48 "Ambra". Krumm e gli altri tre co-sailor sono tutti top manager e quindi abituati a comandare.
Come fa un tale equipaggio di dirigenti ad attraversare l'Atlantico tutto intero? Una conversazione sulla realizzazione dei sogni giovanili, su gerarchie insolite e su capi d'azienda dispensabili.
YACHT: Signor Höttges, cosa è più difficile da gestire, uno yacht o un gruppo?
Tim Höttges:La gestione del Gruppo con i suoi 230.000 dipendenti è chiaramente molto più complessa. Ma entrambi sono responsabili. Su una nave, fortuna e sfortuna sono incredibilmente vicine. Un piccolo errore e l'intera avventura è finita. Ma su una nave c'è un team ben organizzato, alcuni dei quali vengono scelti da voi stessi. O decidete voi stessi se volete farne parte. Allora la gerarchia è più chiara. In un'azienda moderna, non c'è un solo capitano che decide quale strada prendere. I processi decisionali e la ricchezza delle decisioni da prendere sono più complessi e variegati.
Signor Krumm, il suo equipaggio di cinque persone era composto da top manager. Perché?
Torsten Krumm:È vero. Ma soprattutto siamo amici che condividono la passione per la vela e si trattano con rispetto. Io e Tim ci conosciamo da quando eravamo giovani. Il nostro sogno è sempre stato quello di attraversare l'Atlantico a vela.
Con così tante competenze manageriali a bordo, è sempre chiaro chi è al comando?
Storto:Il capitano! A differenza di quanto avviene sul mercato, sulla nave bisogna essere in grado di reagire in pochi secondi in caso di problemi.
Höttges:I ruoli sono chiaramente assegnati: Torsten, in qualità di skipper, è il capo e io sono il compagno che lo supporta. Ha funzionato bene. Non abbiamo avuto una sola discussione durante i 20 giorni di traversata. Mi sentivo più a mio agio a prua, ma ero anche responsabile del lavaggio.
Per lei, in qualità di CEO, è un problema essere subordinato?
Höttges:Per niente! Non ho le competenze per essere il capitano a bordo, quindi mi adatto. In ogni caso, il ruolo di CEO deve essere demistificato. Non è certo facile rimanere con i piedi per terra quando si è spesso corteggiati e naturalmente privilegiati. Anche per questo l'esperienza da marinaio mi ha fatto bene. Tuttavia, non sono solo al timone del Gruppo, ma anche in sala macchine.
Quindi non è difficile per lei abbandonare il timone?
Höttges:Non ho problemi a farlo. E sono bravissimo a lavare i piatti! A parte questo, in Telekom ho un buon team. Posso contare su di loro, anche quando sono difficile da raggiungere. Il management moderno è caratterizzato anche dal fatto che non si deve sempre dimostrare di essere il capo.
Il management moderno è quindi più avanzato di quello che spesso è il management delle navi?
Höttges:Quando si è trattato di decidere quale rotta seguire, è stata come una riunione del consiglio di amministrazione. Ci siamo seduti insieme, abbiamo discusso e deciso insieme. Nelle manovre è diverso, soprattutto quando l'equipaggio non è ben coordinato. È qui che la gerarchia classica aiuta. Tra l'altro, questo accade spesso anche nelle crisi aziendali. Un'altra cosa che hanno in comune è che la gestione moderna richiede competenza, proprio come la navigazione a vela. Più l'equipaggio è competente, maggiore è la libertà che si può concedere loro di fare le cose da soli. Il termine manageriale per indicare questo aspetto è empowerment. Quindi la domanda è: come si può organizzare la gerarchia a bordo in modo più lineare attraverso l'empowerment?
Avete avuto situazioni difficili durante l'ARC?
Höttges:Una volta una tempesta tropicale ci ha colto di sorpresa di notte e abbiamo reagito troppo tardi. C'è stato un breve panico a bordo, le routine non hanno funzionato bene.
Storto:Avremmo potuto reagire prima. Invece, ogni sera c'è stato un debriefing con le domande: "Cosa abbiamo imparato oggi? Cosa possiamo fare meglio?
Le strategie di gestione dei conflitti sperimentate sul lavoro vi aiutano o no?
Storto:Direi: sì! La critica deve essere sempre costruttiva, mai personale.
Höttges:Le persone che portano in tavola una certa freddezza, senza essere temerarie, gestiscono queste situazioni in modo diverso da quelle che cercano di risolverle secondo un manuale, ma non sono in grado di farlo sotto stress. Le persone non stressate hanno anche meno conflitti nella comunità.
Come fa l'amministratore delegato di una società quotata al DAX a prendersi delle settimane di ferie?
Höttges:Faccio parte del Comitato esecutivo da 16 anni. Nell'ambito dell'ultima proroga del contratto, ho detto: "Ho bisogno di quattro settimane di ferie". Era importante per me trovare una nuova ispirazione e uscire dalla mia zona di comfort. Volevo mettermi ancora una volta a disagio, uscire dalla mia bolla di familiarità.
Ma la sua posizione non prevede questo tipo di time out, vero?
Höttges:No. Ma molte persone non possono fare nemmeno questo. Gli anni sabbatici non retribuiti sono assolutamente comuni nel management al di sotto del livello del consiglio di amministrazione. Ma anche un amministratore delegato è un essere umano e deve avere la possibilità di vivere i propri sogni! Non ci si può concentrare solo sulla propria carriera e sul proprio lavoro.
Non ci sono state critiche al vostro piano da parte di nessuno?
Höttges:Molte persone mi hanno detto: "Fallo!". Anche mia moglie. E molte persone in azienda erano preoccupate: dopo tutto, ho molte responsabilità. Ma abbiamo preparato la traversata atlantica molto bene, anzi, più che altro ci siamo preparati troppo. E non è successo nulla.
Storto:Abbiamo preso tutte le precauzioni necessarie in materia di sicurezza.
Cosa ha imparato dal viaggio per il suo lavoro quotidiano?
Höttges:Ci sono tre punti importanti. Primo: definite chiaramente il vostro obiettivo, ma non diventate troppo dipendenti da ciò che avete pianificato inizialmente. Bisogna sempre reagire alla situazione e all'ambiente. In secondo luogo, padroneggiare la propria attività nel dettaglio. Dovete sapere cosa state facendo a bordo. Se non capite la vostra attività, potete essere in grado di gestire, ma non di guidare. Terzo: contano l'atteggiamento, lo spirito di squadra e la volontà di uscire dalla propria zona di comfort. È importante non solo parlare di ciò che si vorrebbe fare, ma anche farlo.
Storto:Uscire dalla ruota del criceto professionale e salire su una nave come questa, dove non succede mai nulla, è stata una bella sfida per Tim. All'inizio si capiva che per lui era una cosa insolita.
Trova difficile non fare nulla, signor Höttges?
Höttges:In linea di principio, sì. Dopo i primi quattro giorni piuttosto burrascosi, ho pensato: "Cosa farai per il resto del tour?". Ma il proprio ritmo cambia molto nella routine quotidiana. Per esempio, ho scritto molto di notte e ho imparato moltissimo sulle navi. Hai bisogno di tempo per questo, non lo impari nel sonno, lo impari solo analizzando il contenuto. La giornata vola via.
Davvero non ha lavorato durante i circa 20 giorni di permanenza all'ARC?
Höttges:Sì, una volta alla settimana ricevevo un lungo briefing su tutti gli argomenti relativi a Deutsche Telekom. Rispondevo a queste e-mail in modo dettagliato. Quando siamo arrivati a Santa Lucia, ovviamente mi aspettava molto lavoro. A bordo, tuttavia, ero molto "digitalmente distaccato" e concentrato sulla traversata atlantica. Siamo tutti sacrificabili, e certamente per 20 giorni! Se un'azienda con 230.000 dipendenti dipendesse solo dalla mia presenza, avrei fatto qualcosa di fondamentalmente sbagliato. Ma se il mio team lavora, ha molto più valore che se io mostrassi sempre quanto sono importante.
Ha avuto difficoltà a tornare al lavoro?
Höttges:No.
Consiglierebbe la vela come attività di team building nella sua azienda?
Höttges:Assolutamente! Non deve essere per forza una traversata dell'Atlantico. Si può imparare molto durante la navigazione: sulla responsabilità, sull'atteggiamento, sulla responsabilizzazione, sullo stress, su se stessi: Soprattutto nei momenti di stasi, ho sentito la mia impazienza. Ma la connessione con la natura in mezzo al mare è - attenzione, gioco di parole! - molto rassicurante.
Una traversata atlantica, in cui ogni giorno nel deserto acquatico sembra l'ultimo e il successivo, non è a volte noiosa?
Höttges:La sera leggevo storie a Torsten e gli parlavo di argomenti per i quali normalmente non si ha tempo. Non mi annoiavo nemmeno per un minuto. E andavamo a nuotare nei bassifondi. Anche quello era fantastico.
Storto:È stato estremamente divertente: le condizioni di luce cambiano continuamente. Si vedono davvero molte cose.
A differenza dell'ufficio, a bordo non ci si può mai togliere di torno. È stato un problema?
Storto:No, abbiamo potuto parlare apertamente di tutti i problemi.
Höttges:Il conflitto più grande che abbiamo avuto durante il percorso è stato allo skat!
- Torsten Krumm gestisce un blog sul tema della vela, che potete leggere qui. qui trovare.
